La gestión del dato en la Administración Pública: un reto cultural, estratégico y de confianza
En un reciente encuentro ejecutivo de la comunidad ByTIC patrocinado por IBM, expertos de diversas áreas de la Administración Pública y del sector tecnológico han puesto sobre la mesa el actual estado de la gestión del dato en sus organizaciones, y han tenido la oportunidad de debatir sobre los desafíos y oportunidades que presenta la gestión del dato.
Desde la sanidad exterior hasta la transformación digital de empresas públicas, la conversación revela que, si bien la pandemia aceleró la conciencia sobre su valor, la interoperabilidad, la calidad, la seguridad y, sobre todo, el cambio cultural se perfilan como los grandes desafíos para convertir la información en un activo estratégico al servicio del ciudadano.
En esta reunión de ByTIC, un diverso grupo de profesionales se dio cita para abordar uno de los temas más cruciales para el futuro de la Administración Pública: la gestión del dato. El encuentro, que congregó a subdirectores, responsables de transformación digital y expertos en datos de entidades como la AEAT, Ineco, el Ministerio de Sanidad o IBM, sirvió para poner en común los retos, las necesidades y los avances en un campo que se ha vuelto fundamental tras la experiencia de la pandemia.
La conversación se inició con la intervención de Inmaculada Vera, jefa del área de gestión y coordinación de la Seguridad Social del Ministerio de Sanidad, quien ofreció una perspectiva única desde un ámbito, la sanidad exterior, que tuvo que reinventarse a marchas forzadas durante la crisis sanitaria. Vera, quien se definió a sí misma como «más médico que tecnológico», subrayó la importancia capital del dato en su labor diaria.
«Para mí es fundamental, digamos, en el seno de las administraciones públicas, por supuesto», afirmó Vera. Para contextualizar su relación con la gestión de datos, explicó su rol específico, al señalar que se encarga de coordinar los 127 centros de vacunación internacional “que tenéis a vuestra disposición en todo el territorio nacional».
La pandemia de COVID-19 supuso un punto de inflexión. La necesidad de controlar la entrada de viajeros internacionales obligó a su departamento a actuar con una celeridad sin precedentes. «Específicamente en la pandemia, la verdad es que tuvimos que hacer una labor ingente, entre otras cosas, a la hora de controlar a todos los viajeros procedentes de países terceros», relató. Este desafío monumental requirió la creación de una infraestructura tecnológica desde cero. «Hubo que diseñar una plataforma, un SPTH se llama, para controlar verdaderamente a todos los viajeros que procedían de países terceros y que presentaban mayormente sus códigos QR con su vacunación de COVID pertinente», detalló.
El desarrollo de esta plataforma, en colaboración con la empresa Atos, fue un trabajo extenuante. «Estuvimos con ellos realmente trabajando, pero a diestro y siniestro, es decir, sacábamos 12 y 14 horas al día», confesó Vera, destacando el esfuerzo colectivo que implicó a todo el ministerio. Paralelamente, se tuvo que implementar el registro de vacunación a nivel nacional. «Hubo que estrechar la plataforma, digamos, Regvacu, que no sé si os suena, Registro General de Vacunación COVID, a velocidad de vértigo para registrar verdaderamente todas las vacunas de COVID que se administraban en España».
Esta crisis, según Vera, transformó estructuralmente el Ministerio de Sanidad, una entidad tradicionalmente dedicada a la coordinación de las comunidades autónomas debido a la transferencia de competencias. «Antes de la pandemia, no teníamos ni secretario de Estado. Es un ministerio maría, entre comillas», explicó.
La emergencia sanitaria provocó un cambio radical en la concepción y organización del ministerio. «Ha sido verdaderamente la pandemia la que nos ha proporcionado una Secretaría de Estado, la que nos ha proporcionado una Secretaría General de Salud Digital, Innovación e Información», señaló. Este nuevo impulso ha abierto la puerta a la modernización de sus procesos internos, adoptando metodologías que antes eran inexistentes en su día a día. «En cuanto a planificación estratégica, es lo que le estaba comentando a los compañeros, planificación por objetivos. Eso no se ha hecho nunca en el Ministerio de Sanidad. No hemos trabajado en planificación estratégica, ni en planificación por objetivos desde los 22 años que llevo yo», admitió. Ahora, con la incorporación de nuevos perfiles y un enfoque renovado, el ministerio se adentra en el uso de «herramientas de planificación estratégica y también de innovación y de inteligencia artificial. Y ahí estamos».
La madurez del dato: un camino desigual
La crisis sanitaria actuó como un catalizador, pero superada la emergencia, el camino hacia una gestión madura y unificada se revela complejo. Rafael de Celada, Coordinación de Admisión y Documentación Clínica del Hospital Universitario de Fuenlabrada, reconoció que la necesidad de reportar la vacunación forzó una evolución. «Hubo unos primeros momentos de tsunami, pero luego había que andar reportando a través de las vacunas todos esos datos». Este esfuerzo, que comenzó con herramientas casi ofimáticas, ha sentado las bases para un proyecto mucho más ambicioso. «Ese registro general de vacunación COVID ha servido ahora mismo para, por fin, diseñar una plataforma de registro de toda la vacunación en todo el territorio nacional que no existe», explicó, destacando que este nuevo sistema integrará desde las vacunas de calendario hasta la vacunación internacional. A pesar del avance, lanzó una pregunta al aire: «¿Estamos haciéndolo del todo bien? ¿Podemos llegar a más?».
La perspectiva cambia radicalmente al mirar hacia la Agencia Tributaria, una entidad cuya existencia misma gira en torno al dato. «Llevamos muchos años trabajando, principalmente en el dato, en datos personales, en protegerlos adecuadamente, utilizarlos adecuadamente para hacer los procesos», señaló Óscar Robledo, subdirector de planeación y coordinación informática de la AEAT. Para ellos, la madurez no es una meta reciente, sino el fundamento de su operativa. «La agencia se montó alrededor del dato», subrayó, enfatizando que la calidad, la interrogación y el uso responsable son pilares constantes. La protección de la información es innegociable: «Datos y seguridad son un matrimonio indisoluble en la agencia».
Otras áreas, como el Consorcio de Compensación de Seguros, admiten estar en una fase más incipiente. «Maduro, maduro, yo diría que no lo tenemos», confesó Santiago Canora, de la subdirección de desarrollo de la entidad. El salto ha sido cuantitativo y cualitativo: «Hemos pasado de hace unos años que teníamos una base de datos con unos millones de registros y nos parecía muchísimo, a un cambio de hace pocos años que hemos empezado a hacer un registro de todos los seguros de España». Este volumen masivo de información presenta un desafío de digestión y, sobre todo, de mentalidad. «Yo diría que es un reto más cultural que tecnológico. Hay mucha gente que sigue cerrada a sus datos y es muy difícil moverla de su silo», lamentó.
Desde la empresa pública Ineco, José Francisco Gómez, subdirector de transformación digital global, se definió en un punto intermedio. «Trabajamos en proyectos emblemáticos como el Espacio Nacional de Datos Sanitarios», comentó, evidenciando su capacidad técnica. Sin embargo, la aplicación interna de esa cultura del dato es un proceso en marcha. «Estamos a nivel intermedio, yo diría medio o bajo, porque estamos todavía impulsando. Hay mucho interés por parte de nuestro presidente en la cultura del dato», explicó.
El sector del transporte, representado por Rafael Nuche, responsable de transformación digital en EMT Madrid, también se encuentra en ese «periodo intermedio». «Existen procesos de gobernanza del dato, se está mejorando la calidad de los datos, existen catálogos», enumeró, pero identificó un obstáculo clave: «El gran problema con el que chocas es un poco con la interoperabilidad. Según la procedencia del dato, se trata de una o de otra forma».
Correos, una entidad con múltiples líneas de negocio, comparte un diagnóstico similar. «A nivel de madurez, yo creo que estamos a nivel intermedio, incluso tirando a no decir bajo, porque nos falta todavía mucho camino por recorrer», admitió Sergio de la Fuente, responsable de Canal Digital. El reto es unificar la vasta información dispersa para obtener una visión completa del cliente. «Tenemos mucha información de los clientes por unidades de negocio, pero no tenemos una visión única. Sabemos por separado que eres cliente de paquetería o del Camino de Santiago, pero son bases de datos estancas que tenemos que unificar», detalló.
La Oficina del Dato y los retos fundamentales
Ante este panorama, Cristian Cobas, director de la oficina del Dato de Castilla-La Mancha, advirtió contra las soluciones mágicas. «No consideremos que con crear una oficina del dato ya se solucionan todos los problemas», afirmó. Para él, la clave está en definir qué es la madurez y construir sobre una base sólida. «La primera reflexión es a qué llamamos madurez del dato. La base, por supuesto, son las personas. Hay un tema cultural», insistió. Propuso una pirámide de necesidades donde, tras la cultura, se sitúa un plan estratégico, y solo después, la tecnología. «El dato no es una cuestión que se pueda solventar de hoy para mañana, es un camino de largo recorrido», concluyó.
La calidad del dato emerge como una de las preocupaciones centrales. Sergio de la Fuente, Responsable de canal digital de Correos, compartió su experiencia: «En nuestro caso, la calidad del dato es lo más complejo». Describe una situación común: «Ponemos muchas fuentes de datos diferentes y a veces tú sacas la información por un lado, la pegas por otro, por un sistema, la pegas por otro sistema y no cuadra». La frustración es palpable cuando se pregunta: «¿Cómo puede ser que si al final estamos no cuadra la misma información?».
Para lograr esa confianza, Jacobo Camacho, Head of Data & AI de IBM, introdujo una herramienta clave: «Para mí es muy importante contar con herramientas de trazabilidad de las transformaciones, porque para entender por qué hemos llegado a un dato y a otro, tener esa visibilidad del camino».
El poder revelador del análisis de datos
Los proyectos de análisis de datos, incluso los más pequeños, pueden ofrecer resultados sorprendentes. Santiago Canora relató un caso relacionado con la erupción del volcán de La Palma: «Me dijeron cómo han evolucionado los seguros, la contratación de seguros a raíz de la potencia del volcán». El análisis demostró «un incremento significativo o una variación significativa en la contratación de seguros justamente en los códigos postales de La Palma». Lo más revelador fue que, al contrastar los hallazgos, «cuando nos contratábamos con gente que había estado sobre el terreno, casi, casi sabían los nombres de la gente de lo que estábamos sacando».
En el ámbito sanitario, Rafael de Celada explicó cómo, estudiando la provisión de camas, detectaron un cambio significativo. «Llegamos a la conclusión de que desde el año 2022 se había instaurado en el cambio en el calendario vacunal de los niños menores de cuatro o cinco años una vacuna». El análisis posterior fue concluyente: «Nos demostraba que esa vacuna había sido efectiva en la disminución de los ingresos».
Interoperabilidad y cultura: el nudo gordiano
La interoperabilidad, la capacidad de los sistemas para hablar entre sí, es un tema recurrente. José Francisco Gómez señaló que el problema radica en las prioridades: «Si una administración quiere interoperar con otra, se pone un objetivo que hacía seis meses, pero la otra administración pues se importa la más». Otro participante argumentó que el problema se había subestimado: «Se creía superado, se nos hemos dado cuenta que no ha sido así».
Sin embargo, desde la administración local, la visión es más optimista. Virginia Moreno, directora general de la oficina digital del Ayuntamiento de las Rozas, defendió que la interoperabilidad técnica sí está resuelta. «Esa parte de interoperabilidad sí que la hemos superado con todos los servicios comunes que ha creado la Agencia Española de Administración Digital». Según ella, el verdadero obstáculo es la reticencia a compartir. «Creo que el problema, lo que no se ha superado es la quien considera que los datos son suyos y no los cede. Creo que el problema está ahí».
Moreno también señaló la raíz de muchos problemas de calidad: la entrada de datos no estandarizada. “¿Sabéis dónde surgen [los problemas]? En la entrada del dato. Es decir, si no tenemos normalizada la entrada del dato, si no lo estamos normalizando con unas pautas comunes, con un código interno, cada uno lo mete como quiere”, explicó. “Puedo ser Virginia Moreno de él, o de María Virginia, o depende como tenga el día la persona que va a registrar mi nombre. Está bastante superado, pero sigue existiendo y ahora vivimos con la reliquia de cuándo lo metimos en su día y las bases de datos no son homogéneas”.
Hacia una economía del dato
Desde el sector tecnológico, la visión es clara: el dato es el activo más valioso y subestimado. Jacobo Camacho, de IBM, defendió su potencial transformador. “Yo creo que el dato en sí mismo, para mi gusto, es el activo más infravalorado. Creo que invertir en dato es invertir en el futuro y seguro al cien”, afirmó. “Tiene un poder enorme de analizar históricamente dónde has fallado, dónde lo estás haciendo bien, y tiene capacidad de predecir el futuro o anticipar lo que va a suceder”.
La labor de IBM, según Camacho, se centra en guiar a las administraciones en este proceso, destacando la capacidad de procesar datos no estructurados. “La gente cree que por tener el documento está gestionando los datos que hay dentro, y no tiene nada que ver. Hay que extraer esos datos, saber qué políticas hay, qué reglas hay, y catalogarlos”.
Para fomentar el intercambio, introduce el concepto de «Data Marketplace» o supermercado de datos. “Estamos trabajando con muchas administraciones creando lo que nosotros llamamos un ‘Data Marketplace’, un supermercado de datos que permite compartir interna y externamente los datos”, describió. Este modelo permite a los usuarios suscribirse a conjuntos de datos bajo condiciones específicas. “Creo que lo más importante es que hay un contrato de datos que aceptas. No es solamente que lo pidas, sino que tienes que aceptar las condiciones de acceso a esos datos”, añadió.
Sin embargo, la tecnología por sí sola no es suficiente. La resistencia cultural a compartir es el obstáculo más difícil. “Yo sí que creo que realmente hay un tema cultural y de cómo las personas se creen en posesión del dato”, reflexionó Camacho.
La solución parece residir en un modelo mixto que combine regulación con incentivos claros, creando una «economía del dato». Un participante argumentó que debe existir un beneficio tangible para quien comparte. “A mí no me vale decir: ‘Oye, tú estás obligado a compartir este dato y a mantenerlo porque lo digo yo’. Si tú a mí no me ofreces algo a cambio que me incentive, pues evidentemente cumpliré siempre la ley, pero lo voy a cumplir a mi manera. La cosa no fluye por mucho que haya legislación”.
Se están explorando espacios colaborativos donde se premia la apertura. Un experto propuso un sistema escalonado: “un modelo de datos abiertos, un modelo de datos prémium y un modelo de datos en el que yo soy dueño de mis datos y los comercializo a este nivel. Y eso hay que protegerlo”.
Al final, el objetivo es que el intercambio de datos redunde en un beneficio directo para el ciudadano, superando la desconfianza hacia el uso que la administración pueda hacer de su información. La clave, coincidieron todos, está en encontrar el equilibrio justo entre obligación, beneficio mutuo y, por encima de todo, la protección de la privacidad en un ecosistema de datos cada vez más interconectado.
