Hablar de transformación digital es hablar de tecnología pero sobre todo de personas y, concretamente, de talento. Un talento que no siempre es fácil encontrar y que, en el caso de las Administraciones Públicas, parece complicarse algo más.
La edad media de los empleados públicos, la falta de formación en nuevas tecnologías o las posibilidades de desarrollo profesional son algunos obstáculos que la AA.PP. tiene que salvar para que administración digital e inteligente hacia la que camina sea una realidad.
Pero, además, es necesario transformar el modo en el que se gestionan las personas. El ERP y las soluciones de RRHH tradicionales siguen siendo un elemento esencial pero es necesario evolucionar hacia una estrategia basada en los datos, con capas de analítica que aporten valor.
Recapacitación, formación, motivación o conciliación son solo algunos de los términos que es necesario tener en cuenta desde ya para gestionar y atraer el tan necesario talento que la Administración Pública requiere.
Nuevos conocimientos, nuevas actitudes
“El perfil del empleado público está cambiando para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad que trae consigo la transformación digital, ya que se requieren nuevos conocimientos, habilidades y actitudes para transformar comportamientos en el puesto de trabajo abordando los desafíos y oportunidades que surgen en un entorno digital y que permiten a las AA.PP. ser más eficaces y eficientes en la prestación de servicios públicos. Por ejemplo, la automatización y la adopción de tecnologías digitales pueden requerir habilidades en programación, análisis de datos, inteligencia artificial y ciberseguridad. Además, la transformación digital también puede cambiar las dinámicas de trabajo y las habilidades interpersonales requeridas, como la capacidad de colaborar y comunicarse de manera efectiva en entornos digitales. El liderazgo también se transforma y requiere capacidades para acompañar a los colaboradores en el proceso de cambio o capacidades de adaptación al cambio, autoliderazo o autoaprendizaje por parte de cualquier persona”, afirma Concepción García Dieguez, consultora de Sistema de Información en Madrid Digital.
Un cambio que Izaskun Ramos, directora de Sector Público, Banca y Seguros en SAP España califica de reinvención. “Es relevante que usemos el término correcto, que en este caso es “reinvención” en contraposición al comúnmente usado “reconversión”, que a mi entender da lugar a percepciones distorsionadas de la realidad actual: El cambio a acometer es cualitativamente superior si hablamos de reinvención respecto al medio camino que recorremos si únicamente nos referimos a reconversión”, afirma.
La necesaria e innegable digitalización de la Administración Pública pero también por el propio relevo generacional de los empleados públicos
Y que, como pone encima de la mesa, se debe producir por la necesaria e innegable digitalización de la Administración Pública pero también por el propio relevo generacional de los empleados públicos. “El envejecimiento de los empleados en las organizaciones públicas es una realidad que hemos de afrontar con premura si tenemos en cuenta que sólo en la próxima década se jubilará el cincuenta por ciento de los funcionarios que actualmente se encuentran en activo. Este cambio de composición en la fuerza laboral tiene importantes implicaciones tanto en las expectativas como en las necesidades de nuevas habilidades de los empleados públicos. Si a este paradigma le sumamos la exigencia cada vez mayor por parte de los ciudadanos en lo que a la prestación de servicios públicos se refiere, prácticamente nos obliga a replantear desde su origen la función pública y sus necesidades”.
Pero, ¿cómo afrontar semejante reto? La respuesta es doble: por un lado, es necesario dotar a los empleados públicos que ya forman parte de la Administración de las habilidades digitales que requiere este nuevo escenario.
La formación, una clave
Algo que, como explica Ester Manzano, directora General de Servicios Digitales y Experiencia Ciudadana en la Generalitat de Cataluña, desde el organismo catalán se ha iniciado con el Manual de Transformación del Empleado Público Digital. En él se han identificado ocho dimensiones que debemos desarrollar como empleados públicos para adaptarnos a un entorno digital: flexibilidad, innovación, tecno-empoderamiento, compromiso y competencia social, ciber-resilencia, colaboración, capacitación y formación y orientación al dato.
“El establecimiento de estas dimensiones se complementa con una herramienta de autoevaluación que permite al empleado público conocer cuál es su nivel de madurez en cada una de las dimensiones, de manera que pueda diseñar su hoja de ruta de capacitación digital.
Estas dimensiones las estamos incorporando en nuestro ADN y, en muchos casos, de una manera natural fruto de los requerimientos que lleva asociada la transformación digital, pero el reto es incorporar estas competencias en todos los procesos selectivos y también en los de provisión, superando en el segundo caso un modelo de méritos basado en la formación reglada y en la antigüedad”, apunta Manzano.
En la misma línea la Comunidad de Madrid cuenta con un plan estratégico para dotar a sus empleados de las nuevas habilidades que requiere la Administración digital. Es el llamado Plan de Capacitación Digital, que se articula a través de Madrid Digital y que se estructura en tres ejes básicos, explica Concepción García Dieguez.
Formar a los empleados públicos para dotarles de habilidades digitales es el primer paso que deben acometer los organismos públicos
En primer lugar, “el Programa de capacitación de los profesionales públicos para la adquisición de los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas por la administración regional para enfrentar con éxito la transformación digital y que contempla por un lado la carrera digital resultado de la adaptación del marco de competencias digComp a la administración madrileña y a cada uno de sus colectivos profesionales (upskilling) y por otro el plan de aprendizaje digital que adicionalmente provee en abierto acciones de capacitación para que los mismos profesionales adquieran de forma autónoma otras competencias digitales de su interés (upskilling). La capacitación por competencias se enmarca en un proceso de gestión del cambio que facilitará la adquisición personalizada de las mismas y que se apalanca en la colaboración de gestores y entidades relacionadas con el aprendizaje de la organización, así como al Consejo Asesor”.
Los otros dos pilares del Plan madrileño son el Campus Virtual forMadrid, “un programa autoservicio y omnicanal para el aprendizaje” y un Foro de colaboración con entidades externas, universidades y empresas, entre otras, “para compartir buenas prácticas y sinergias de otras organizaciones y sectores”, añade.
Y es que la formación de los empleados es la primera y obligatoria parada en el camino hacia la Administración Digital. “En general, estamos notando mucho interés por todas las iniciativas de formación y capacitación digital por parte de las entidades del sector público, como consejerías y otros organismos, con los que estamos llegando a acuerdos de colaboración para impulsar su digitalización. En todos estos acuerdos siempre se incluye como algo clave la parte de capacitación digital”, afirma Natalia Escobedo, directora de Sector Público de Microsoft España.
Nuevo modelo de desempeño
“Un considerable porcentaje de las actuales habilidades no serán necesarias en el futuro debido a los avances tecnológicos y al cambio en la naturaleza de los trabajos. Consecuencia de la automatización de tareas y avances tecnológicos, estos evolucionarán hacia nuevas realidades que incluso a día de hoy desconocemos y sólo atisbamos a vislumbrar, acertando únicamente al hacer dos afirmaciones: la primera, el foco se realizará en aquellas actividades de mayor valor añadido; y, la segunda, la necesidad de capacitación digital de la población -ya no hablo únicamente del empleado público- es un imperativo real. Por lo tanto, la reinvención pasa por abandonar el perfil más administrativo para centrarnos en formar perfiles que ayuden al proceso transformacional y de digitalización poniendo el foco en los retos que los países y economías han de afrontar, como son la sostenibilidad, la diversidad y la cohesión social, entre otros. Por último, y no por ello menos relevante, no debemos obviar el cambio en las expectativas del propio empleado, cuyas demandas, dicho sea de paso, perfectamente alineadas con la coyuntura social y económica actual, pasan por la posibilidad trabajo híbrido, movilidad, capacitación digital adecuada, etc.”, apunta en este sentido la directora de Sector Público, Banca y Seguros en SAP España.
Además de la formación es necesario también transformar tanto la experiencia del empleado público como el modelo de competencias actual
Formar es esencial pero, como vemos, también transformar tanto la experiencia del empleado público como el modelo de competencias actual. “No se trata solo de que los empleados públicos incorporen nuevas habilidades, sino de rediseñar el marco competencial de la organización detallando los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar un puesto de trabajo concreto, teniendo en cuenta las necesidades de los diferentes colectivos e incluyendo además a los altos directivos y los políticos. La gestión por competencias es un modelo ampliamente implantado en la administración de empresas y, organismos laborales para el desarrollo de los recursos humanos de los mismos”, opina Concepción García Dieguez.
Un cambio en el que coincide Ester Manzano: “Se podría decir que en el sector público utilizamos los mismos criterios y reglas de funcionamiento que en el siglo pasado, pero también se es consciente que estas reglas se deben adaptar. El cambio que ha introducido el teletrabajo y las soluciones de trabajo en la nube han sido una revolución que ha cuestionado elementos clásicos de la gestión de los RRHH, como el control del tiempo. Cuando desaparece la presencialidad es necesario un cambio de modelo hacia el control basado en objetivos, pero las normas vigentes aún se basan en un modelo de presencialidad que hay que evolucionar”.
Atraer talento, un desafío
El segundo reto, cómo no y una vez dadas las habilidades necesarias a los trabajadores que ya forman parte de las Administraciones Públicas, es atraer el talento digital necesario para acometer la transformación que los organismos están iniciando y que tiene sus bases en tecnologías como el cloud, la automatización o la Inteligencia Artificial.
Una tarea difícil para cualquier empresa privada y que, en el caso de la AA.PP. parece complicarse aún un poco más.
“Además de la formación y capacitación de los empleados públicos, el otro gran reto para la Administración Pública es el de la captación de talento con los conocimientos tecnológicos adecuados para poder llevar a cabo los proyectos de digitalización. Para una correcta modernización, tanto de sus operaciones internas, como para poder ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, la Administración Pública necesita talento digital. La tecnología está evolucionando de forma muy rápida, al ritmo que marca la propia sociedad, por ello, la Administración necesita hacerlo al mismo tiempo. Además, hay que tener en cuenta lo que podemos llamar “guerra por el talento” con el sector privado. Existe una brecha salarial y la competencia es fuerte”, reflexiona la directora de Sector Público de Microsoft España.
Algo que también reconoce la directora General de Servicios Digitales y Experiencia Ciudadana en la Generalitat de Cataluña: “El proyecto, el tipo de trabajo que se desarrolla junto con la flexibilidad horaria y el clima de trabajo son aspectos que atraen el talento en el sector privado. En el sector público diría que el tipo de proyectos y servicios que se crean para generar valor y ofrecer servicios públicos a la ciudadanía son el foco para atraer talento. Es cierto que una variable que pesa todavía en el sector público es un empleo para toda la vida una vez superadas unas oposiciones, pero no tengo claro que esta sea la motivación de las nuevas generaciones que buscan un proyecto donde desarrollarse y crecer profesionalmente”.
El sistema de oposiciones y la retribución salarial son dos elementos limitadores del Sector Público para atraer talento
Y aunque reconoce que en la Administración las oposiciones y la retribución salarial son dos elementos limitadores para atraer a determinados perfiles profesionales, señala que “la Administración tiene grandes proyectos para hacer frente a grandes retos sociales, económicos y medioambientales, pero todavía nos arrastra la imagen de la burocracia, trabajos repetitivos, poco creativos e innovadores. Puede que haya todavía alguna rémora, pero esta imagen no representa a la Administración digital que estamos construyendo. Una administración ágil, de fácil acceso, sostenible y que ofrece servicios proactivos y personalizados que hay que explicar y difundir entre las universidades y perfiles profesionales que queremos captar”.
La experiencia del empleado
Empoderar al empleado público es una vía estratégica en esa atracción del talento por parte del Sector Público, en opinión de Izaskun Ramos. “Será importante empoderar cada vez más al empleado público en las funciones tradicionales de recursos humanos, teniendo mayor control y prestación en modelo autoservicio para mejorar su productividad y su satisfacción.
Es diferencial abordar la gestión de recursos humanos con tecnologías que cubran el ciclo de vida de empleado de manera integral, es decir, desde antes incluso de la incorporación al puesto de trabajo, pasando por el propio proceso de “onboarding”, la evaluación del desempeño, el establecimiento de objetivos, la gestión del talento, la formación, el desarrollo de carrera, etc. Todo ello acompañado por una gestión de la experiencia del empleado continua: la transición de una gestión tradicional del capital humano (HCM – Human Capital Management) a una gestión de la experiencia del empleado (HXM – Human Experience Mangement), para brindar experiencias que logren que todo el personal de la organización mantenga su compromiso, bienestar y productividad”.
Y es que en su opinión “la experiencia que vivan nuestros empleados es nuestro valor diferencial y ha pasado a convertirse en un elemento esencial de las tecnologías de gestión de recursos humanos para esta nueva era de la Administración Pública”.
El modelo laboral híbrido
Una experiencia en la que también los nuevos modelos de trabajo híbrido que se están introduciendo en los organismos públicos pueden ser clave. “Estamos observando mucho interés en la Administración Pública por los planes de transformación del puesto de trabajo, adaptar los espacios laborales a la nueva normalidad y mejorar los servicios que ofrecen al ciudadano. Cuando estalló la pandemia, el desafío consistió en seguir operando en un entorno remoto, haciendo funcionar en un modelo virtual procesos que normalmente requerían interacciones cara a cara, ya fuera en persona en un mostrador o en una visita a domicilio. El sector público aceptó este reto, digitalizando muchas operaciones y pudo comprobar los beneficios de esta nueva forma de trabajar, que le ayudaba a dar un mejor servicio, más rápido y personalizado a los ciudadanos”, explica Natalia Escobedo, de Microsoft.
“Ahora es necesario seguir avanzando y el escenario es proclive a un modelo híbrido. La tecnología ayuda a gestionar tareas sencillas o repetitivas y puede transformar el sector público, dotando de las herramientas necesarias a sus empleados para que puedan prestar nuevos servicios o hacerlo de otra forma, de manera que creen nuevos roles, puestos de trabajo y funciones para ellos. Esta transformación es necesaria para la innovación del sector público.
Asimismo, el modelo de trabajo híbrido ofrece enormes beneficios en cuanto a conciliación de vida personal y profesional, garantizando la inclusión y favoreciendo el compromiso con la organización”, añade.
Avanzar hacia una Administración inteligente, digital y para todos, un reto en el que el empleado público debe ser el centro de la transformación.
