El verdadero reto tecnológico de las Administraciones Públicas no es la tecnología, es el talento

Cuanto más avanza la transformación digital del sector público, más evidente resulta una realidad incómoda: el principal reto ya no está únicamente en incorporar tecnología, sino en contar con las personas capaces de gobernarla, desplegarla y hacerla evolucionar.

Desde hace algún tiempo, en mi rol impulsando la innovación tecnológica en el sector público, hay una conversación que se repite con creciente frecuencia. Surge en reuniones con CIOs, directores de transformación y responsables de sistemas: la dificultad para atraer y retener talento digital. No es anecdótica. Es estructural.

La Administración Pública se enfrenta hoy a una paradoja. Nunca ha tenido más herramientas tecnológicas a su alcance, pero tampoco ha competido nunca con tanta intensidad por el talento necesario para aprovecharlas. Los perfiles STEM —especialistas en inteligencia artificial, ciencia de datos, hiperautomatización, arquitectura tecnológica o ciberseguridad— se han situado en el centro de la transformación digital. Son perfiles estratégicos para cualquier organización y, por supuesto, también para el sector público.

El problema es que resulta muy difícil abordar con éxito estos desafíos sin capacidades internas sólidas. Cuando una Administración no dispone del conocimiento técnico necesario, se abren tres escenarios posibles, ninguno especialmente deseable: renunciar a determinadas iniciativas de innovación, asumir riesgos elevados en su ejecución o delegar en exceso el liderazgo tecnológico en terceros. Y aunque la colaboración con proveedores especializados es necesaria y positiva, no puede sustituir por completo la capacidad interna de criterio, decisión y supervisión.

La tecnología ya no es un soporte administrativo. Es, en muchos casos, el propio servicio público. Hoy es impensable relacionarse con la Administración sin herramientas digitales: solicitudes, notificaciones electrónicas, pago de tasas, gestión de citas. Detrás de cada interacción hay sistemas, datos y decisiones tecnológicas que afectan directamente a ciudadanos y empresas. Por eso la pregunta es inevitable: ¿podemos permitirnos que infraestructuras tan críticas no estén lideradas por equipos suficientemente cualificados? Si la respuesta es no, el debate deja de ser técnico y pasa a ser estratégico.

Por eso, la pregunta es inevitable: ¿podemos permitirnos que infraestructuras tan críticas no estén lideradas por equipos suficientemente cualificados? Si la respuesta es no, entonces el debate deja de ser técnico y pasa a ser estratégico.

Este no es, además, un problema exclusivamente español. La dificultad para atraer y retener talento digital afecta a la mayoría de economías avanzadas. Gobiernos de distintos países han reconocido brechas importantes respecto al sector privado en perfiles tecnológicos críticos, especialmente en ámbitos como datos, ciberseguridad o inteligencia artificial. Algunos ya han empezado a responder mediante marcos retributivos específicos, procesos de contratación más ágiles, programas de capacitación continua y modelos de colaboración público-privada orientados no solo a ejecutar proyectos, sino también a transferir conocimiento.

En España, el desafío tiene características propias. El sistema retributivo del funcionariado muestra dificultades evidentes para competir con un mercado privado donde la escasez de talento tecnológico ha tensionado los salarios al alza. La estabilidad, tradicionalmente uno de los grandes atractivos del empleo público, ya no pesa igual para las nuevas generaciones, que priorizan el desarrollo profesional, la flexibilidad y el aprendizaje continuo.

Conviene, además, desmontar ciertos clichés. Los equipos tecnológicos de las Administraciones Públicas no trabajan con menor intensidad, ni menor exigencia que los del sector privado. Muy al contrario: la criticidad de los sistemas que gestionan eleva significativamente su responsabilidad. No hablamos de aplicaciones accesorias, sino de plataformas que sostienen servicios esenciales, procesos administrativos clave y, en muchos casos, derechos de la ciudadanía.

En los últimos años se han dado pasos en la dirección adecuada. Se empieza a impulsar una cultura de reskilling y upskilling, se habla más de evaluación del desempeño y se avanza hacia modelos de carrera profesional mejor conectados con las capacidades reales. Pero la cuestión de fondo sigue abierta: ¿es suficiente? Desde mi experiencia, la respuesta es clara: no lo es.

Hace tiempo, un colega europeo me contaba cómo había decidido incorporarse a una empresa pública renunciando a una parte significativa de su salario. Su motivación era el propósito: contribuir al bien común. Es una reflexión que admiro, pero también incómoda. Porque más allá de casos puntuales, el propósito no siempre es suficiente para competir en un mercado laboral global y altamente competitivo. Si queremos atraer y retener perfiles tecnológicos altamente cualificados, la especialización debe tener un reconocimiento explícito también en términos de carrera, autonomía, flexibilidad y retribución.

Resulta paradójico que la propia Administración reconozca el valor de la especialización tecnológica cuando contrata servicios externos, ponderando experiencia, certificaciones, conocimiento sectorial y capacidades técnicas, pero no siempre traslade esa misma lógica a su talento interno. Si el mercado reconoce que determinados perfiles son críticos, el empleo público debe encontrar fórmulas para reconocerlo también.

El camino pasa por una transformación estructural y cultural: avanzar en el Estatuto Básico del Empleado Público, incorporar incentivos para perfiles digitales críticos y flexibilizar modelos organizativos. Y hay una dimensión que merece atención propia: la soberanía digital. Solo desde equipos públicos capacitados se puede definir una buena estrategia, seleccionar adecuadamente a los socios, evaluar riesgos y preservar el control sobre sistemas y datos. La colaboración con el ecosistema privado seguirá siendo necesaria, pero para colaborar bien también hace falta conocimiento interno.

La transformación digital del sector público no se juega únicamente en la adopción de inteligencia artificial, automatización o nuevas plataformas. Se juega en la capacidad de construir organizaciones públicas capaces de entender, gobernar y utilizar esas tecnologías con criterio. Y eso exige talento.

Porque, en última instancia, no estamos hablando solo de empleo público. Estamos hablando de quién diseña, construye y gestiona la Administración del futuro.

La pregunta ya no es si podemos atraer talento tecnológico al sector público. La verdadera pregunta es si podemos permitirnos no hacerlo.