Concepción Campos, presidenta de Mujeres en el Sector Público
“La AA.PP. parece haberse girado de espaldas a la ciudadanía, en particular en el ámbito digital”
Defiende la necesidad de la Administración Pública de atraer talento y esto no es una cuestión de género. Analizamos con Concepción Campos, la presidenta de la Asociación Mujeres en el Sector Público, codirectora de Red Localis y profesora Asociada de Derecho Administrativo en la URV la necesidad de afrontar la transformación digital de la Administración sin dejar a nadie fuera, con transparencia y pensando siempre en el ciudadano.
La AA.PP. no solo no es ajena a la transformación digital sino que debe ser una de sus impulsoras. ¿Cuál es el grado de digitalización de los servicios públicos españoles?
Interesante pregunta y difícil de responder en términos exactos. La respuesta más acertada sería que el grado de digitalización de los servicios públicos españoles es profundamente asimétrico, ya que hay AA.PP. que ya están trabajando en temas de Inteligencia Artificial o Blockchain y otras que siguen tramitando en papel prácticamente en su integridad. En mi opinión, soy partidaria de aplicar la pirámide de Maslow; primero, garanticemos administración y derechos digitales a toda la ciudadanía y después ya abordemos otros retos.
No olvidemos que la transformación digital es uno de los retos del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia y que, por tanto, es el momento, pues contamos con financiación extraordinaria y es un reto inaplazable.
Un baño de realidad
¿Qué lecciones ha extraído la Administración de la pandemia a nivel accesibilidad para el ciudadano?
Se dice que la pandemia ha supuesto, en términos de digitalización, un avance de 6 años, en relación al sector privado. En el público no creo que tanto pero sí ha demostrado que es un canal imprescindible y que es el futuro; todas aquéllas AA.PP. que vivían en una eterna procrastinación tuvieron un “baño de realidad”. Ahora bien, todavía queda mucho por hacer porque lamentablemente la vuelta a la realidad (o nueva realidad) ha supuesto incluso, en algunos casos, pasos atrás, pues algunas administraciones han activado el “modo cangrejo”, y sobre todo, lo que más me preocupa, la obsesión de pasar de un extremo a otro, que ha hecho aflorar una obsesión por el canal digital, como único medio de relación, dando una vuelta más al concepto de brecha digital, excluyendo a una parte importante de la población, lo que indica que no se ha comprendido el modelo. Por tanto, lecciones pocas y no todas buenas.
¿Y de puertas para dentro? ¿Cómo ve el grado de digitalización y de preparación para ese proceso por parte de los trabajadores públicos?
Diría que básicamente, en los empleados públicos, la pandemia ha tenido dos grandes efectos. Uno externo, en aquellos empleados públicos que han comprobado que lo analógico es el pasado, que podrá haber (y debe) haber atención presencial a las personas pero que la gestión es íntegramente electrónica, o debe serlo, y no sólo por convicción, sino por obligación legal, y que las resistencias al cambio no tienen hueco y que hay que sumarse al modelo digital sí o sí.
El segundo, interno, es que la pandemia ha puesto en la agenda el teletrabajo. Las experiencias existentes de teletrabajo previas eran muy escasas y con poco seguimiento en el ámbito de lo público. Y aunque lo que se hizo durante el período de confinamiento no puede llamarse teletrabajo sino “supervivencia en remoto”, para evitar la paralización de los servicios públicos, toca ahora replantearse el modelo que necesitamos y avanzar, más allá de prejuicios, como el relativo a las dificultades de control de rendimiento a las personas en régimen de teletrabajo. Ningún problema en que se mida y evalúe, al contrario, así debería ser, pero para todo el personal también en presencial; esto debería ser una premisa básica en la administración pública del siglo XXI, lo que no se mide no puede mejorar. Sin embargo, la evaluación del desempeño, en la ley desde el año 2007, sigue siendo el unicornio en la gestión de personas en las organizaciones públicas.
La evaluación del desempeño sigue siendo el unicornio en la gestión de personas en las organizaciones públicas
¿Qué asignaturas pendientes encuentran en ese proceso de digitalización?
Pues prácticamente las mismas que en el desarrollo de las políticas públicas en general: la ausencia de planificación, evaluación y seguimiento, y en consecuencia de poder obtener datos e información sobre los niveles de rendimiento, la consecución de objetivos y los costes asociados. En particular, en el caso de la digitalización, se actúa por emergencia (o en el peor de los casos, por ocurrencia). Como muestra, lo sucedido en pandemia, que ante el cierre físico de las instalaciones y el confinamiento social, múltiples entidades tuvieron que acelerar (o iniciar) sus procesos, sin haber pensado ni reflexionado sobre cuál debería ser el modelo, pensando sobre todo en la ciudadanía.
Y ahí es donde encontraría la principal asignatura pendiente, la endogamia. No se piensa en el ciudadano, en la experiencia de usuario, a la hora de diseñar los procesos, de definir las relaciones; todo se gestiona de espaldas a la ciudadanía.Si no tenemos en cuenta a las personas usuarias de los servicios públicos, la digitalización seguirá siendo un tortuoso e imperfecto proceso para sus destinatarios.
Si no tenemos en cuenta a las personas usuarias de los servicios públicos, la digitalización seguirá siendo un tortuoso e imperfecto proceso para sus destinatarios
La transparencia, una obligación
Usted hablaba recientemente de la necesidad de una AA.PP. transparente. ¿Qué nivel de transparencia existe ahora mismo y cómo se puede mejorar?
La transparencia en España no se mide. Así, sin paliativos. Hay diferentes índices, iniciativas aisladas de medición y eso hace difícil responder a la pregunta, aunque por mi propia experiencia diría que es muy mejorable. Pasada la efervescencia de la ley estatal y sus homónimas autonómicas, el impulso se ha ralentizado y, en muchos casos, se limita a cumplimentar un check list, para decir que se cumple pero sin obtener los beneficios de una cultura de transparencia.
Y es ahí donde debe mejorar; debe pasar de ser una obligación legal a una forma de entender la gestión, íntegra y transparente, aprovechando las oportunidades que nos ofrece la gestión del dato para rendir cuentas y mejorar. El Mecanismo Europeo de Recuperación y Resiliencia lo tiene claro, la gestión de los fondos públicos exige la adopción de medidas para la prevención y lucha contra el fraude, la corrupción y los conflictos de intereses. Sin embargo, sólo para los proyectos del Mecanismo. Una mejora sencilla sería extender los Planes Antifraude como Sistemas de Integridad, de Compliance, etc. al conjunto de la gestión pública.
Especialmente esta transparencia debería comenzar por aplicarse a los contratos públicos. ¿Qué situación existe ahora mismo? ¿Cómo puede mejorarse?
La contratación pública es la actividad de mayor riesgo de corrupción. No lo digo yo, lo dice la OCDE. Por eso es tan importante la máxima transparencia en la gestión de la contratación pública; recientes casos relacionados con la adquisición de material de protección en plena pandemia demuestran que sigue siendo el “pato cojo” de la gestión, de la transparencia y la integridad. La contratación supone entre el 14% y el 20% del PIB, un elevado porcentaje del gasto público, lo que representa un grave riesgo de fraude y de corrupción.
Desde el punto estricto de la transparencia, la normativa (la Ley de Contratos, también muy mejorable), recoge elevados estándares de transparencia pero falla la ejecución, los datos (no) abiertos, la falta de oportunidades de reutilización y optimización de la información para generar valor público o la dispersión de la información que dificulta mucho la rendición de cuentas en tiempo real y el control social del gasto público. No nos lo podemos permitir.
Otro de los retos de esa AAPP digital es que sea realmente para todos. ¿Cómo se superan desafíos como la brecha digital, la España vaciada, etc. en este reto?
Recientemente hablaba en mi blog, de la campaña “Soy mayor, no idiota”, que es perfectamente aplicable a las AA.PP. Uno de los lemas de la pandemia fue precisamente no dejar a nadie atrás, sin embargo, la AA.PP. parecen haberse girado de espaldas a la ciudadanía, en particular en el ámbito digital donde parece hacerse realidad la máxima “digitalización para el pueblo, por el pueblo pero SIN el pueblo”.
Administraciones que no prestan atención presencial, trámites imposibles, páginas web laberínticas, lenguaje incomprensible, etc. serían algunas (de las muchas) dificultades con las que se encuentra un ciudadano medio a la hora de relacionarse electrónicamente con las administraciones. Por no hablar de aquéllas que solo permiten el canal digital. No es posible; las personas físicas tenemos el derecho a una atención presencial, lo reconoce la ley y lo recuerda la Carta de Derechos Digitales.
No voy a entrar cuestiones técnicas pero sí voy a la base: la conectividad. Si no hay conectividad no hay administración digital. Simple. Es verdad que la garantía de conectividad se recoge en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia pero, de momento, es sólo un plan y la España “vaciada” presenta graves dificultades de conexión que hacen que tengamos ciudadanos de primera y de segunda, por falta de conectividad y competencias digitales (la tan famosa brecha digital). Una Administración del SXXI no puede consentir esto.
Tenemos ciudadanos de primera y de segunda, por falta de conectividad, de competencias digitales (la tan famosa brecha digital), y una Administración del SXXI no puede consentir esta situación
Atraer talento a la AA.PP. es uno de los principales retos para que la transformación digital sea una realidad. Pero ¿qué hay de atraer el talento femenino a la Administración?
Por desgracia, la dificultad en atraer el talento no tiene género, la Administración tiene que esforzarse para culminar ese proceso de transformación al que atraer a personas con vocación de servicio público y de ser parte del cambio, personas creativas, con conocimientos pero sobre todo con habilidades y capacidad de adaptación.
En el caso del talento femenino, las dificultades para la promoción profesional, la inexistencia de carrera profesional hacen que sólo el 30% de los puestos de carácter directivo se desempeñan por mujeres, aunque en el cuerpo profesional sean una mayoría abrumadora. La profesionalización de la Dirección Pública constituye una gran debilidad de nuestro sistema que beneficiaría a quien debe, a la sociedad, ni a hombres, ni a mujeres.
Igualdad real de la mujer
¿Para revertir esta situación nace Mujeres en el Sector Público, la asociación que usted preside? ¿Qué objetivos tiene?
Mujeres en el Sector Público es la unión de grandes mujeres, de toda España, de cualquier entidad del sector público, con independencia de su categoría profesional, que comparten un objetivo común: alcanzar la igualdad real. El Sector Público debe liderar con el ejemplo, garantizando un derecho reconocido en la Constitución y promoviendo una administración igualitaria. La Administración no puede desperdiciar la mitad de su talento. ¿Qué empresa lo haría?
La asociación pretende dar mayor visibilidad al talento y al trabajo que desarrollan tantas y tantas profesionales que, en su día a día, aportan otro modelo de cultura organizativa, basado en las soft skills, con especial marca en la gestión de personas.
¿Cómo? De mil formas, pero, por ejemplo, promoviendo una mayor visibilidad del papel de las profesionales del Sector Público, buscando la igualdad en el acceso y en el ejercicio de los puestos de responsabilidad, dirección y gestión del sector público. También generando un espacio para el empoderamiento de las mujeres en el Sector Público, tejiendo redes profesionales y promoviendo medidas a favor de la conciliación familiar y personal.
